近日，中國兵器工業集團北方凌云工業集團有限公司1～5月份主營業務收入達到49億元，同比增長19.78%，利潤同比增長59.27%，凌云集團步入健康持續發展的快車道!

　　對于凌云集團，這幾年可謂碩果累累：

　　2012年9月，凌云集團成功收購德國凱毅德公司，成為中國兵器工業集團第一個收購海外跨國公司、走向世界經濟舞臺的企業。

　　2013年，凌云集團成功入圍2012年度“中國汽車工業三十強”，成為與汽車主機廠同臺排序的為數不多的汽車零部件企業。今年，凌云集團再度入圍，較上年的第26位上升了5個席位;

　　同年10月，所屬凌云股份公司技術中心成功獲得“國家認定技術中心”;

　　2013年，凌云集團經營規模達到111億，各項經營指標位列兵器集團前茅。在2014年兵器集團年度工作會上，凌云集團董事長李喜增榮獲了兵器集團優秀經營管理者“突出貢獻獎”。

　　而這一切成績的背后，是凌云集團市場開拓和資本運作雙輪驅動的生動實踐，是兵器工業改革發展的真實縮影。

　　緊盯市場，在機制轉換中譜寫“軍轉民”傳奇

　　上世紀60年代末，凌云人開始了三線建設的歷程，1971年建成投產，生產軍品三七高炮彈。然而，隨著國家戰略重點的轉移，凌云遇到幾十年未有的難題——1980年軍品停止訂貨，1985年軍品全部下馬，這在當時兵器工業部所有企業中是唯一一家。于是，凌云人開始了軍轉民的艱難探索，他們主動面向市場尋求出路，從天津微型汽車廠的四種八件產品干起，逐步進入汽車零部件領域，并積極探索合資合作的道路，于1987年成立了兵器系統第一家中外合資工業企業——亞大塑料制品有限公司，為企業發展奠定了堅實基礎;同時，立足企業長遠發展，提高戰略定位，以拓展生存條件，創優發展環境為抓手，1986年開始涿州新廠區建設，歷時8年“抗戰”，最終完成引廠出山、企業脫胎換骨的轉變。

　　背景故事：亞大的由來——1985年軍品停產之后，企業面臨生存問題。一個偶然的機會，凌云被邀請參加天津市新產品論證推介會。澳大利亞的工業管道公司在天津市找不到合作伙伴，而凌云在找米下鍋，凌云說服外方做可行性論證，最終簽定了合資意向書。從85年12月開始到87年7月亞大公司成立。凌云用尼龍11材料做成小管在汽車行業推廣，1989年率先在二汽卡車上使用。也是因為尼龍11做為天然氣管道成本太高，沒有辦法替代其他材料，最后用PE材料替代尼龍11做天然氣管道，從1994年開始轉型，逐步形成了亞大的兩大主營產品——尼龍11汽車管路和PE管道。

　　汽車金屬零部件板塊的由來——1985年10月，凌云了解到天津微型汽車廠零部件國產化的消息，經多方努力簽定了大發車四種八件試制協議，開啟了生產汽車零部件的先河。

　　資本運作，在合資上市中積蓄發展動力

　　資本的力量是企業成長的杠桿與支點，企業的快速發展需要資金的強力支持。在成立亞大合資公司的基礎上，凌云人積極探索合資合作的道路。1995年，企業相繼與北方基金合資成立汽車零部件公司，與美國通用合資成立等速萬向節公司，與丹麥橡膠公司合資成立汽車膠管公司，引進了外資，打造了新的產品發展平臺，順應了中國汽車行業發展的需要。

　　2000年2月，凌云人又提出了企業上市的目標。當時的凌云要想上市，存在很大的障礙。公司通過一系列資產置換、業務重組、資源整合等措施，一一破解難題，在不到半年的時間內，就將一家中外合資的有限責任公司變更為符合在國內資本市場上市的股份有限公司。

　　2003年8月，凌云股份6800萬A股在上海證券交易所掛牌交易，成為兵器首批進入資本市場的企業;2010年10月，凌云股份公司非公開發行股票4971萬股，募集資金7.7億元人民幣，從而為凌云從5億到百億的騰飛提供了充足的動力。

　　背景故事：驅動軸合資公司的由來——1993年9月份，北京國貿大廈舉辦汽車零部件展覽會，凌云接觸到美國通用的等速萬向節產品中方的工作人員，提出合資生產萬向節產品的建議，美國人于11月份到凌云考察，比較了三家企業，最終選擇了凌云。

　　凌云股份公司的由來——凌云股份公司2000年成立，是凌云發展史上非常典型的一次資產重組案例。等速萬向節和汽車零部件40%的股權以及亞大50%股權置換到凌云汽車零部件公司，滿足了上市公司1個億以上凈資產規模的要求。為了滿足上市公司凈資產收益10%的要求，亞大板塊重組進股份公司，從而完成了上市。2010年非公開發行股票募集7.7億元，實現了原凌云集團的整體上市。

　　收放有度，創新“四化”模式搶占市場前沿

　　作為一個高度市場化的企業，凌云人在二次創業中形成了汽車零部件和市政工程管道兩大產品。其中，汽車零部件主要依托汽車主機廠，PE管道系統主要向大型燃氣、水務集團提供產品。在企業的發展中，凌云人憑著對市場的把握和產品的理解，逐步形成了“股權多元化、產品系列化、經營專業化、市場區域化”的發展模式。

　　在股權多元化方面，與瑞士、美國、韓國、德國成立十幾家合資公司，吸引優質資金和先進技術，促進了經營機制的轉換，提升了企業核心能力，分擔了經營風險，實現了企業經營管理、員工思想素質和技能水平與國際先進水平對標，大大提升了公司綜合實力。

　　在產品系列化方面，立足核心優勢，穩步發展了汽車零部件、PE管道系統內的車身系統、汽車管路系統、傳動系統、制動系統、門鎖系統、裝飾密封件及燃氣管道、給水管道等產品，提升了技術能力，支撐了產品規模發展的需要，推動企業“由小到大”、“由弱到強”的跨越式發展。

　　在經營專業化方面，民品板塊在全國設立了50余家企業，一個公司只生產一個系列的產品，配置專業化的人員和設備，實施專業化的管理，從而有效釋放了資源活力，滿足了發展需要。

　　背景故事：早期亞大集團的兩個產品——PE管道、汽車尼龍管路在一個公司中，往往顧此失彼。2002年，公司感覺到汽車零部件有被邊緣化的危險，就克服各種困難把汽車零部件單獨成立公司，從而使兩個公司、兩個產品都得到了長足發展。這樣一個剝離的嘗試同樣用到上海亞大中，使上海亞大汽車管路和天然氣管道也都得到了發展。

　　在市場區域化方面，盯著市場看，圍著市場轉，根據市場分布情況，以汽車主機廠和燃氣管道集中的地區為核心，投資成立了近50家分子公司;同時，眼睛向外，緊盯高端，實施海外戰略，充分利用德國凱毅德公司的全球資源平臺，融入國際主流市場。從而形成了以河北涿州為中心，以北京、上海、重慶、四川、東北地區、東南沿海、長江中下游等地為支撐，橫跨國內25個地區的國內市場布局和以德國為中心，橫跨美國、墨西哥、南非等7個國家的國外市場布局。也正是由于這樣的市場布局，使公司與主機保持了和衷共濟、唇齒相依的戰略合作關系，經受住了國際金融危機和復雜經濟形勢的巨大沖擊和挑戰。“汽車零部件是一個停不下來的行業，實現本地化供貨是保持與主機廠戰略合作關系，維護并擴大市場配套份額的前提和重要保障。不投資，可能對當期經營不會有太大影響，但市場份額就會逐步萎縮，就不會有長遠發展”。公司董事長李喜增是這么說的，也是這么做的。多年來，凌云集團一直跟著市場發展的腳步，從未停歇。

　　管控有序，整合海外資源實現互利共贏

　　2012年9月12日，凌云集團收購全球最大車鎖企業——德國凱毅德公司。100%的股權項目完成股權交割，成為集團公司工業企業完成收購海外跨國公司的第一案。德國凱毅德公司具有150年歷史，擁有840余專利，是世界車鎖行業的領跑者，市場占有率全球第一。

　　收購以來，企業平穩過渡，管理團隊無一離職，雙方溝通順暢，經營管控有力有序，產品市場穩定發展。在歐洲汽車市場整體下滑的大環境下，凱毅德公司經營業績保持了同比增長，截止今年5月末，德國凱毅德公司主營業務收入同比增長43.36%，利潤同比增長35.4%。同時，凌云與凱毅德在采購與營銷平臺上的互補性已然顯現，雙方共贏已見端倪。

　　科學掌控，保證平穩過渡。收購凱毅德公司后，凌云集團由一個中國企業真正轉變為一個國際企業。如何對國外企業進行掌控，對凌云來說是一個新的挑戰。“今后的關鍵，一是如何管控，一是如何發展。”凌云集團董事長李喜增表示。股權交割完成后，凌云集團采取了“調整監事會，強化管控;保留董事會，延續管理”的措施，通過監事會對公司發展重大決策進行審議和批準，從人員設置和程序上保證了凌云的控制力。而在日常的經營工作中，對凱毅德公司的管理團隊給予了充分信任，沒有增派高管人員，保持了其管理的延續性和處理日常事務的獨立性。同時，明確發展戰略，用好市場資源，加強國際布點，提高全球配套能力。

　　背景故事：凱毅德在全球五個國家設有子公司，其中，北美市場在美國研發，墨西哥設廠;在歐洲市場，高端客戶在德國，研發中心和高端產品生產在德國，大批量產品生產在捷克。收購前，原股東BLUEBAY基金認為凱毅德在美國的工廠沒有獲利能力，準備關閉，一度造成美國公司人員的不穩定。確定收購意向后，凌云先后去凱毅德歐洲總部、捷克工廠、常熟公司、在美國的研發中心和在墨西哥的工廠進行考察，對美國工廠進行了重新評定，認為其支撐了北美的產品研發、客戶開發及售后服務。在收購完成后，凱毅德在凌云的支持下，不僅沒有關閉該工廠，反而加大了投入，重新明確了其戰略價值和企業定位。

　　整合資源，降低資金成本。由于中國與香港、香港與盧森堡、盧森堡與德國之間有稅收互惠協議，凌云集團在并購期間進行了系統的稅務籌劃，分別在北京、香港、盧森堡、德國注冊公司，由德國凌云控股公司最終收購凱毅德公司，從而達到免交資本利得稅的目標。目前，凌云控股公司同凱毅德公司簽署了盈虧轉讓協議，在德國法律允許范圍內，對凌云控股公司和凱毅德公司進行合并納稅。使得凌云控股公司并購貸款的利息可以在凱毅德公司稅前列支，2013年節省稅金90多萬歐元。同時，利用歐洲貸款利率較低的政策，積極開展貸款置換工作，將以德國凌云控股公司為主體向招商銀行取得的8700歐元貸款余額置換為德商銀行借款，既充實了凱毅德公司流動資金，又能每年節省70萬歐元的貸款成本。

　　借力發展，達到互利共贏。截止今年5月，凱毅德公司的主營收入22.2億元，占比45.3%，利潤貢獻率達到36.6%，凱毅德對凌云的推動作用已經顯現。這一切只是開始。令人欣慰的還不僅僅是賬面上的數字，重要的是雙方互相提供并利用對方的資源和平臺，來進行自我市場的拓展與業務的提升。一方面，利用凌云的產品配套及合資合作關系，為凱毅德開辟中國及日韓市場創造了條件;另一方面，借助凱毅德的營銷平臺，凌云將產品開發陣地前移，打開了通向世界的大門。同時，在國際化企業管理方面，凱毅德也為凌云提供了學習的借鑒。

　　背景案例：?2012年10月，德國國際汽車零部件供應商展覽會在沃爾夫斯堡舉行。凱毅德公司特意在本次展會上申請了展位用于展示凌云集團的產品，凱毅德公司總裁Krause博士親自向大眾公司代表介紹了凌云集團的產品。2013年1月，利用凱毅德公司的客戶關系，凌云的零部件子公司已走向了美國三大汽車公司總部。目前，凌云股份公司與寶馬的項目在沈陽開展，凌云與寶馬對接的研發陣地已經前移到德國，借助凱毅德的資源，實現與寶馬的快速對接。

　　創新驅動，以科技領先實現產品轉型升級

　　目前，公司擁有1個國家認定企業技術中心，6個國家實驗室認可的產品檢測中心，7個省級研發中心、1個國家級燃燒器檢測試驗基地和1個建設部PE管道培訓中心，擁有國內唯一一家專業化保險杠低速碰撞試驗室，15家企業通過國家級高新技術企業認證。其中，凌云股份技術中心被認定為汽車零部件“國家認定技術中心”，亞大汽車研發中心成為國內設備最先進、檢測項目最齊全的汽車管路測試中心。僅2013年，凌云集團就申報專利89項，獲得授權66項，維持有效專利240項，新產品貢獻率達到18.6%。

　　在技術引領方面，公司通過組織引進熱成型和高強度板加工技術，攻克保險杠、防撞桿等核心技術難關，具備了熱成型零部件量產模具的設計能力，實現了核心工藝裝備的自主研發制造，確立了在汽車零部件行業的核心地位;通過成功開發技術含量較高的PA11汽車剎車管、輸油管，首先實現了引進車型尼龍管國產化配套，首開汽車用管以塑代鋼、代銅的先河;通過自主研發汽車螺旋管、多層管等系列產品，打造出“亞大管”國內馳名品牌;通過建立汽車管路國家級實驗室和國內唯一的專業化保險杠低速碰撞試驗室，推進模塊化設計理念，實現了與主機廠同步設計、同步研發，用零部件的發展推動主機廠的進步;在市政工程領域，凌云在保持高質量水平產品和領先地位的基礎上，主編、參編國家及行業標準40余項，為推動汽車零部件和市政工程管道技術的發展和提高全行業質量水平作出了重大貢獻，穩固了在行業內的領先地位。

　　在市場拓展方面，源于企業對科技投入的雄厚的技術實力，凌云集團市場地位不斷鞏固，并與國內各汽車主機廠及大型燃氣、水務集團建立了緊密的戰略合作關系，市場占有率顯著提升。2013年，凌云集團重點推動與寶馬、奔馳等高端合資品牌新項目的開發，以保險杠、防撞桿、門檻件、熱成型件等產品項目為重點，成功進入寶馬品牌配套體系，完成了北美通用全球C1XX項目保險杠的同步設計，同步開發了東風日產、一汽豐田等9個廠家20個車型的產品，全年新產品貢獻率達到26.7%。驅動軸板塊成功進入墨西哥大眾、德國大眾配套體系;亞大燃氣管道成功開發13個項目，采用最新纏繞技術的大口徑PP排水管項目，于2013年5月一次性試制成功，為新市場拓展奠定了堅實基礎。

　　目前，公司主導民品汽車金屬零部件市場份額全國第一;汽車門鎖系統處于行業領跑地位，市場占有率全球第一;汽車管路系統在國內卡車市場份額位居第一;汽車橡膠管路在國內相關市場位居前兩位;等速萬向節前驅動軸國內市場占有率排名第三;PE 管道系統在國內燃氣市場位居首位。

　　持續改善，把精益管理作為

　　提升經營質量的源泉

　　作為一個高度市場化的企業，凌云集團所處的汽車零部件和市政工程兩個行業都處于充分競爭的態勢之下。汽車零部件在市場的擠壓之下，每年成比例降價是不爭的事實;國內大型燃氣及水務集團的整合也使PE管材的價格呈下降趨勢。價格的透明化和產品的同質化考驗著企業的經營質量和持續發展能力，要在競爭中處于領先地位，必須在提升產品科技含量、保證產品質量的基礎上，通過內部挖潛，降本增效，提高持續發展能力。近幾年來，凌云集團在精益生產、持續改善上下足力氣，通過推進現場精益改善和全流程精益管理，讓精益成為員工的自覺行為，成為推動降本增效的源頭活水。

　　立足實際，推進精益改善。針對汽車零部件行業品種多、批量大，以及凌云分子公司多、生產現場條件和基礎管理水平參差不齊的特點，凌云集團成立了精益管理辦公室，配備專業人員，從5S、TPM、SMED等精益工具入手，以精益示范區為引領，持續推進精益生產工作，努力營造濃厚的精益氛圍。凌云集團所屬的凌云驅動軸公司在1998年就率先推行了精益生產，實現了單元U型生產線布局，最近，又結合生產需要完成了大U型生產線布局，按照產品工藝流程進行設備的布局優化，從原料入口到成品口出，形成一個大U循環，實現一人多機，達到產量柔性化和換型柔性化。

　　為解決生產、銷售等環節出現的各種問題，各公司成立改善小組，從采購、生產到銷售各個環節，收集過程數據，繪制價值流圖，通過信息分析，找出制約點，制定合理的改進方向和措施;通過對所做的改善進行收集和總結，指導各類工藝文件的更新與完善，并形成標準的工作模式，提升了管理效率。同時，公司建立以客戶為中心的快速響應機制，班組長每天召開晨會，通過看板監測操作人員、設備、材料和工藝方法的變動，分析給產品品質所帶來的影響，同時為后續的追溯提供必要的依據;總經理、部門經理每天召開現場會，解決主要問題，并將發現的問題公示在目視板上，并限期整改，每次開會都要追蹤目視板上的問題，從而將各個環節的問題及時展現出來，及時解決，保證生產進度。

　　全員行動，培育精益文化。精益不僅是一場改善行動，更是一種文化，一種理念，一種全員的改善思想和創新精神。在推進全員精益改善的過程中，凌云人把自己的勤奮和智慧創造了一個又一個的鮮活案例。

　　在凌云驅動軸蕪湖公司的球殼精加工區域，原來的球殼硬車、球殼磨內球面、球殼磨溝道三道工序獨立操作，工序間在制品數量平均每天600件且需要兩名操作者，通過分析節拍時間，制作料道，改為連線生產，形成單件流，從而優化了產品質量，大大降低了廢品損失率，在制品數量減少到20件，并且減少一名操作者;球殼銑溝道至球殼淬火工序生產線每班需要3名操作者，通過工程、質量及生產現場工作人員的密切協作，制作球殼銑溝道的上料盤及球殼搓花鍵的自動上下料裝置，完成連線生產，實現單件流，改進后每班節約2名操作者，而且大大降低了操作者的勞動強度。

　　在凌云太行公司的紡機電裝組，技術人員與生產一線員工密切協作，提出了“關于自主生產粗紗機電控柜降低成本的建議”，不僅實現了對電控柜的自主制造，而且使公司真正掌握了FA467E粗紗機的核心制造技術，并大大降低了制造采購成本，實現節創價值160余萬元。

　　在凌云股份制造分公司，一位普通的沖壓工程師基于對現場問題的理解和思考，提出了“成立QC活動小組解決NCS.5生產成本高的建議”，使產品的良品率由96%提高到99%，原材料利用率達到100%，節創價值達到80多萬元……

　　從計劃經濟到市場經濟、從軍品到民品、從山區到平原、從單一國有體制到股權多元化，凌云人堅持資本運營與市場開拓雙輪驅動，搶抓機遇，乘勢而上，以敢為人先的精神，突破了一個又一個難題，化解了一個又一個障礙，成就了今天的輝煌壯美。如今凌云集團涵蓋五個子公司，業務領域遍布全球7個國家(包括中國、德國、捷克、墨西哥、韓國、美國、俄羅斯)、中國27個地區。產品涉及汽車零部件、PE管道系統及相關軍品，成為國內汽車零部件制造業及塑料建材行業知名的大型企業集團。未來幾年，凌云集團將堅持“軍品優先，以民為主，軍民融合”，以“建設中國汽車零部件制造基地，打造中國市政工程管道系統龍頭企業，建設某軍品裝置科研生產基地”為目標，繼續推動軍民融合發展，推動企業不斷創新、跨越!